Motivation

„What's your motivation?“ von
„What’s your motivation?“ von Libby Levi für opensource.com (Lizenz: CC BY-SA 2.0)

Der öffentliche Sektor zeichnet sich durch eine relativ beschränkte Anzahl an Anreizen aus. Die Anreize, die vielen Menschen in den Sinn kommen, wenn sie an die Verwaltung denken, beziehen sich zu meist auf den Eintritt in den öffentlichen Dienst: sicherer Arbeitsplatz mit Lebenszeitanstellung, Pensionsansprüche, planbare Karrieren, und andere. Hat sich jemand einmal für eine Stelle im öffentlichen Dienst entschieden, so sind die Leistungsanreize allerdings Mangelware. Zusätzlich können die bereits genannten Anreize für den Eintritt in den öffentlichen Dienst sogar kontraproduktiv wirken.

Da öffentliche Organisationen nur wenige Leistungsanreize bieten, treten andere Motivationsfaktoren in den Vordergrund. Diese sind unter dem Stichwort Public Service Motivation in den vergangenen zehn Jahren in den Fokus der Public-Management-Forschung getreten.

Public Service Motivation

Unter Public Service Motivation versteht man die Einstellungen und Werte, die über das Eigeninteresse hinausgehen und die Beschäftigte dazu motiviert Gutes für andere zu tun und zum Gemeinwohl beizutragen.[1] Es geht also darum, dass öffentlich Beschäftigte Motivation daraus ziehen, dass sie mit ihrer Arbeit etwas Gutes für andere zu tun und zum Gemeinwohl beitragen können.

James Perry[2] hat maßgeblich zur Entwicklung dieses Konzeptes beigetragen  und vier Dimensionen der Public Service Motivation definiert:

  • Attraktivität von Politik und Politikgestaltung: Motivation, die sich daraus ergibt, dass die Beschäftigten durch ihre Arbeit eine Möglichkeit sehen, Politik zu gestalten.
  • Gemeinwohlorientierung: Motivation, die sich daraus ergibt, dass die Beschäftigten durch ihre Arbeit zum Gemeinwohl beitragen können
  • Soziales Mitgefühl: Motivation, die sich daraus ergibt, dass die Beschäftigten durch ihre Arbeit anderen Menschen helfen können.
  • Altruismus: Motivation, die sich daraus ergibt, dass die Beschäftigten durch ihre Arbeit uneigennützig tätig sein können.

Es gibt eine Vielzahl von Studien, die zeigen, dass Beschäftigte mit einer hohen Public Service Motivation zufriedener mit ihrer Arbeit sind und bessere Leistungen zeigen. Darüber hinaus finden sich vielfältige positive Effekte. Alexander Kroll und ich konnten zum Beispiel zeigen, dass eine hohe Public Service Motivation den positiven Effekt von transformationaler Führung auf die Nutzung von Performanceinformationen verstärkt.[3]

Wenn Sie mehr über Public Service Motivation erfahren wollen, können Sie sich gerne einen Überblicksartikel anschauen, den Prof. Isabella Proeller und ich im dbb magazin veröffentlicht haben.[4]

Literatur

  • [1] Paarlberg, L.E.; Lavigna, B. (2010): Transformational Leadership and Public Service Motivation: Driving Individual and Organizational Performance. Public Administration Review, 70(5): 710–718.
  • [2] Perry, J. L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1) 5–22.
  • [3] Kroll, A.; Vogel, D. (2014): The PSM-Leadership Fit: A Model of Performance Information Use. Public Administration, (92)4: 974–991.
  • [4] Vogel, D.; Proeller, I. (2011): Besonders motiviert? Wie ein neues Konzept der Wissenschaft hilft, die Motivation der Beschäftigten im öffentlichen Dienst besser zu verstehen. dbb magazin, 62(9): 26–27.